Για έναν οργανισμό (ή εταιρεία), ο πρώτος, θεμελιώδης και καθοριστικός παράγοντας για την κερδοφορία της είναι, η ελκυστικότητα του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται. Ο απώτερος σκοπός της ανταγωνιστικής στρατηγικής μιας εταιρείας είναι, να ανταποκριθεί στις ανάγκες της αγοράς και να τροποιήσει τους κανόνες του παιχνιδιου προς όφελος της (Porter, 1985).
Η ανάλυση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος, όπου μια εταιρεία δραστηριοποιείται, προϋποθέτει ότι, η αγορά έχει προκαθοριστεί και η εταιρεία έχει σαφή παρουσία σε αυτήν.
Η αναγνώριση της αγοράς που επιλέγεται για ανάλυση, αποτελεί ένα από τα πιο σημαντικά προαπαιτούμενα για τον καθορισμό και της τελικής στρατηγικής. Για παράδειγμα, δικαιολογείται η παρουσία μιας εταιρείας με ένα μόνο προϊόν σε ένα τμήμα της αγοράς, να αποτελεί και την βάση διαμόρφωσης της συνολικής στρατηγικής της; Μήπως είναι απαραίτητη η συνολική εκτίμηση των δυνατοτήτων των προϊόντων, των δυνάμενων αγορών που θα μπορούσαν να εξυπηρετηθούν (πραγματοποιηθούν πωλήσεις), και μιας τελικής εκτίμησης και πρόβλεψης της κερδοφορίας και δυνατοτήτων για την αγορά που επιλέγεται κάθε φορά; (Grant, 1997).
Αναλύοντας το επιχειρηματικό περιβάλλον, είναι δυνατόν να εκτιμηθεί η κερδοφορία, μακροπρόθεσμα (εάν υπάρχει ή δεν υπάρχει), αλλά ίσως πιο σημαντικό από όλα, η θέση της εταιρείας στην εν λόγω αγορά. Η ανάλυση, επιτρέπει επιπρόσθετα και την ανάδειξη της στρατηγικής εκ των προτέρων, μια και διερευνώνται οι δυνατότητες και το μέλλον των προς διερεύνηση αγορών. Σχετικά με το ανταγωνιστικό περιβάλλον, τα πιο σημαντικά ερωτήματα που πρέπει να απαντηθούν είναι (Higgins and Vincze, 1993):
Ποιοί είναι οι ανταγωνιστές σήμερα και ποιοί θα είναι στο μέλλον;
Ποιές οι στρατηγικές των κυριοτέρων ανταγωνιστών και οι αντικειμενικοί στόχοι;
Πόσο σημαντική είναι η συγκεκριμένη αγορά για εκείνους;
Ποιά τα πιο σημαντικά πλεονεκτήματα των ανταγωνιστών;
Ποιές οι αδυναμίες τους, που τους καθιστούν "ευάλωτους παίκτες";
Ποιές οι πιθανές αλλαγές στην τακτική τους στο μέλλον;
Ποιά η επίδραση των παραπάνω, συνολικά στην αγορά και σε κάθε έναν ανταγωνιστή ξεχωριστα;
Στο επίπεδο των οικονομικών χαρακτηριστικών της αγοράς, υπάρχουν ερωτήματα που θα μας απασχολήσουν, τόσο στο παρόν επίπεδο της ανάλυσης, όσο και στην συνέχεια, σε εταιρικό επίπεδο. Ενδεικτικά ερωτήματα αποτελούν τα κάτωθι (Thompson and Strickland, 1999):
Μέγεθος της αγοράς.
Ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς.
Ο αριθμός ανταγωνιστών και η "κυκλικότητα" της αγοράς.
Ο αριθμός των πελατών και το σχετικό τους μέγεθος.
Τα κανάλια διανομής και η πρόσβαση των πελατών σε αυτά.
Η διαφοροποίηση των προϊόντων του ανταγωνισμού.
Δυνατότητα εισόδου (χαμηλά ή υψηλά εμπόδια) στην αγορά.
Η "κυκλικότητα" της αγοράς, τεκμαίρεται από την παρουσία προϊόντων που βρίσκονται σε μια πορεία συγκομιδής κερδών (harvesting period) και αντικατάστασης τους.
Ενδέχεται, να παρουσιαστεί το λεγόμενο "ανταγωνιστικό τράνταγμα" στην αγορά, όπου οι μικρότερες εταιρείες θα αναγκαστούν, με συμπιεσμένες τις κερδοφορίες τους και καθιστώντας μη ελκυστική την επένδυση στους μετόχους, να αποσυρθούν από αυτή, με αποτέλεσμα να υπάρχει μεγαλύτερη ακόμη συγκέντρωση (consolidation) των διατιθέμενων προϊόντων, από λιγότερες επιχειρήσεις (Harrison and John, 1998).
Η τεχνολογική υπεροχή των μεγάλων εταιρείων, τους επιτρέπει να δημιουργούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, με την εισαγωγή καινοτόμων και εξαιρετικά εξειδικευμένων σκευασμάτων. Αποτέλεσμα των παραπάνω είναι, τα προϊόντα τους να αντικαθιστούν προϊόντα ανταγωνιστών, ενώ αν συνδυάζουν και σχετικά ανταγωνιστική τιμή, τότε το φαινόμενο επιταχύνεται. Το γεγονός αυτό από μόνο του, δεν προϋποθέτει ότι, η καινοτομία είναι και το μοναδικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που αυτές οι εταιρείες έχουν. Σε συνδυασμό με την ισχυρή γραμμή προϊόντων (products' pipeline) και την επίτευξη διαρκούς τροφοδότησης της αγοράς με καινοτομική δραστηριότητα (innovative activity), τους επιτρέπει να αντιλαμβάνονται τα μυνήματα πρώτοι από τον ανταγωνισμό και να προλαβαίνουν τις εξελίξεις (Kay, 1993). Η προηγούμενη πρόταση, με λίγα λόγια, είναι η επίτευξη του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στην αγορά των αγροχημικών, με αρωγό τις τεράστιες δαπάνες σε έρευνα και ανάπτυξη που διατίθενται.
Είναι πασιφανές ότι, η στρατηγική ανάλυση μπορεί να περιέχει τόσες μεταβλητές όσα και τα διαθέσιμα στοιχεία προς ανάλυση. Από εκεί και πέρα, η εύρεση της θέσης μιας εταιρείας συνολικά στην αγορά, δεν αποτελεί και ιδιαίτερα δύσκολη υπόθεση, μια και όπως διαπιστώνεται στην συνέχεια, η εταιρεία έχει επιλέξει να είναι σε αγορές που τα περιθώρια κέρδους της είναι διψήφια και η ίδια συγκαταλλέγεται ανάμεσα στις τρεις ή τέσσερεις πρώτες εταιρείες.
Παρ' όλα αυτά, ο προηγούμενος ισχυρισμός υπόκειται σε θεωρητικό σφάλμα. Για παράδειγμα, αν κανείς επιχειρήσει να πραγματοποιήσει την στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας, τότε θα ήταν δυνατή η εύρεση της θέσης της εταιρείας, βάσει ανάλυσης στρατηγικών ομάδων (strategic groups analysis: SGA), όπως προτείνεται από τους Παπαδάκη (1999: σελ. 83-7) και, Flavian και Polo (1999).
Οι αντικειμενικοί στόχοι της παραπάνω ανάλυσης συνοψίζονται στην εκτίμηση του ανταγωνισμού μεταξύ των εταιρειών, την ανάλυση SWOT, την αξιολόγηση των εκάστοτε επιλεγόμενων στρατηγικών στο χρόνο, την ελκυστικότητα της κάθε στρατηγικής αλλά και την σύνδεση τους με την εταιρική απόδοση, κάθε μιας εταιρείας της αγοράς ξεχωριστά.
Κλείνοντας την παρούσα σύντομη αναδρομή, στις αρχές της επιχειρησιακής στρατηγικής και διοίκησης, όπως αυτές διδάσκονται σε όλα τα κλασσικά προγράμματα ΜΒΑ, μπορώ να πω με σιγουριά ότι μετά από 7 χρόνια γραφής του παραπάνω κειμένου, στα πλαίσια της μεταπτυχιακής μου διατριβής, οι βασικοί άξονες και παράγοντες που παίζουν ρόλο στην πρακτική των επιχειρήσεων, παραμένουν οι ίδιοι.
Τελικά, μετά από όλα αυτά, αναρωτιέμαι μερικές φορές: «Μήπως δεν έχουμε ιδέα περί τίνος πρόκειται όταν μιλάμε για business και ακολουθούμε τον κανόνα κάνε το όπως και ο προηγούμενος(!);»
No comments:
Post a Comment